有这样一个案例，东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里员工都在翘首盼着日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等重要部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动—制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
从上述案例中我们不难看出，原有企业有制度、有标准，上至领导下至员工，统统不能也不会坚持执行，制度和标准都流于形式，不是真正贯彻落实。而日本企业，人员和设备没有变，就是无条件的执行原有的制度和标准。结果扭亏为盈。可见，提高执行力显得非常重要。现在，项目型企业或进行项目化管理的企业越来越多，因此，如何提高项目执行力值得研究和探讨。
执行力是什么呢？其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同，需要的做事能力也不同而已。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于项目（企业）中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，有人认为个人执行力包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力。但通俗简单地说执行力就是在制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力。是反映计划的贯彻程度。
服装智能制造精英俱乐部表示，管理制度的导入目的就是使现有的制度得已贯彻执行，实现企业项目的目标。制度保障体系的建立就是要保障制度持续有效的执行到位。
1、领导的榜样是无穷的，宣贯从领导层做起。领导是执行最重要的主体。
以身作则、身先士卒是领导必备的素质。要知道员工很聪明，他们不会轻信上司的话，他们更看重上司是如何做的。如果上司要求下属认真做好项目计划，而自己则办事随意。如果上司开会，很少按时开始，按时结束。更多情况，会议只有开始时间，没有预期成果，没有结论，或只开会不检查开会的效果。这样的领导，怎么能奢求员工能将更复杂的项目管理好呢？这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策，”必然是“人人忙着掩盖事实的真相。”因此要提高项目的执行力。领导记住这句话会有帮助：“你首先必须变成项目管理的疯子，否则项目管理的问题会让你变成疯子。”应提高下属的执行力，领导自身的执行力首先需要提高。像is09000，领导必须宣贯到位，必须具备执行力，全力以赴去做，才能取得良好的结果。否则就是敷衍它，在外审前编造文挡，编造证据已成了一个审核者与被审核者之间心照不宣的事实。形成恶性循环。
服装智能制造精英俱乐部说，领导是执行最重要的主体，这并不是说领导事必躬亲，执行的效果关键还是看领导是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。作为领导很重要的一点就是在重视自身执行能力加强的同时；作为领导必须重视对下属执行力的培养和监督。执行力的提升应该就是整个项目（企业）范围内的事情，而不只是少数领导的专利。但领导的作用非常巨大。他就像一个火车头，有意识的对企业进行引导，从而使执行作为项目（企业）的核心元素。领导如何提升个人执行力并培养下属执行力，是项目（企业）总体执行力提升的关键。
2、要提高项目的执行力，必须使员工、中层认可推行管理制度是他们的责任。
适合本项目（企业）的管理制度，必须在员工和中层中进行宣贯考核，在闲时训练员工使其养成习惯，这样在战时（项目中）才能派上用场。宣贯也要做好基础准备工作。先从岗位、制度、流程、表格、绩效等入手，逐渐进行有等级、较准确的定量化考核，并逐步完善并形成小的pdca循环。
对管理制度的贯彻执行，不要片面的理解执行。要让每个人知道，如何执行，执行到什么程度，而不是仅仅强调结果。当结果没有达到预期目标，主要分析为什么下属没有执行到位，对过程进行跟踪和监督。对执行的成效，要建立完整的考核体系和明确的考核标准。对有效执行者给予回报，对无效执行者严惩。
服装智能制造精英俱乐部要求，作为管理者，要善于学习做执行型领导。要做执行型领导，就必须定义好自己的角色，领导不仅仅是制定战略和下达命令，而且还要跟进、督导让自身的执行力成为习惯。不能只热中于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。通过学习，形成良好的执行力项目文化，中层和员工把推行管理制度，提高执行力作为自己的责任。用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。而不是随便交差了事，也不是躲避问题，等到问题大时再来解决。要从注重承诺、责任心、强调结果导向。
3、营造安全执行的环境氛围，保证执行的质量
制度导入后，鼓励执行又显得越来越重要了。听从领导指令，完成好的宣贯者将受到奖励，否则惩罚。纪律严明有利于提高执行力，否则执行力一说便成了痴人说梦。人们往往不愿改变工作习惯，如果要改变，必须先给他们以安全感。在竞争激烈的职场中，任何变更给员工带来职业不安全感的事情会被他们敏感的察觉到。当他们料想到此事的负面效果，他们要么会想方设法让别人去 “踏雷”，要么严格的把事情办好、办成。
营造安全执行的氛围可以从改革项目会议入手。在项目会议中，可以强化项目计划的评审，计划与实际结果的偏差分析，改进措施的制定等，这样以业绩说话，以数据和事实说话的方式，有利于项目绩效的改进，又避免由于利益挂钩而引起的责任推诿，很难发现问题的真相。这种做法并不是说要放弃绩效考核，事实上，如果有人经常完不成计划，他们在项目会议上的日子会很难过，以后调整他们的岗位等也会有众所周知的依据了。而完成计划的则受到尊敬、赞扬和鼓励。
4、监督机制的建立
监督就是追踪检查与考核，确保达到目标和落实计划。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感受，然而项目（企业）的经营有着十分现实的一点，有些事情不及时加以监督，就会给项目（企业）造成直接或间接的损失。同时必须建立监督机制，保障制度的执行。
a、监督是执行的灵魂，监督能够确保一个项目按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏，以期按时完成阶段性和整体性的目标。
b、工作的监督如果得不到严肃认真地对待，清晰而简洁的目标就没有太大的意义。
后续跟进与监督检查，以确保负责计划的人员能依照原定计划完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律或观念与行动不匹配的问题，同时也应理清各项具体细节，让组织各运做单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活的应变。
跟进的本质就是加强过程管理，你既然布置了工作任务，就一定得有结果，员工下属作了月工作计划、周工作计划，就得执行，如果计划下达后连自己都忘了，或者员工工作计划上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事，结果执行力自然就难以提高，很多工作就会推进不力、不了了之，也没有责任人，解决这一困境的最好的方法之一就是跟进。 后续跟进监督好的结果要给予表扬，肯定甚至奖励。同时，要总结成功的经验。对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，同时要追究责任。领导者要做到奖罚分明，并把这一精神传送到整个项目当中，否则人们就没有动力为项目（企业）做出更大的贡献。
服装智能制造精英俱乐部表示，项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极的影响。风险的起因可能有一种或多种形式。风险一旦发生，会产生一项或多项影响。风险状况则可包括项目环境或组织环境中可能促成项目风险的各个方面。例如，项目管理方式欠佳，缺乏整合的管理系统，并行开展多个项目。项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析的风险。就未知风险而言，项目团队可采取较谨慎的应对措施是就这些风险分配应急储备。
项目风险管理要从项目的目标分析开始，通过清晰的界定项目的目标，然后分析过程中影响项目目标实现的各种不确定因素，预防、排除、躲避这些因素。以提高项目执行力和成功率。项目风险包括风险管理规划，风险识别、分析、应对和监控过程。 要想取得成功，项目组织必须承诺在整个项目进程中积极并一贯地采取风险管理。 通过风险分析和管理，及时采取预防和纠正措施。 纠偏就是及时对执行结果进行反馈总结，采取的措施改正，是提高管理执行力的有效手段，大家都知道海尔的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。