（一）文化表现面
我们了解了环境会影响甚至改变员工的行为，环境也会改变员工的观念，那我们来看一下，一家公司的文化，在公司的最终表现都有什么呢？这个表现又是有哪些要素构成呢？这个问题抛出来看似有点大，有点乱，因为文化在一家公司的表现体现在方方面面，比如产品、公司的规章制度、绩效考核、价值取向、员工的做事方式、行为逻辑、企业vi（视觉识别）等等，这些内容看起来很杂，但其实它们都跑不出以下四大类关键要素：观念、制度、行为和物质。
1.观念
观念，就是企业文化在员工的思想观念中的表现。主要指的是企业的文化价值观、理念最终在员工的行为逻辑、处世哲学、思维方式、价值观、思想观念、对人对事的态度中所呈现的最终结果。这是对企业文化表现起到最重要的一个要素，也是最难得到的一个。这里面我们为什么说是“行为逻辑”、“处世哲学”，因为人的价值观、思想观念等深层次的东西，要想改变，不是不可能，却是非常有难度的。但是，通过我们的努力，至少你在我这家公司，你是按我们接受的“行为逻辑”思考问题并行事的，你是按我们认可的与人处事沟通的处世哲学，来与同事相处、与客户交流的，这就够了，因为这已经是我们在思想观念上想要的最重要的结果了。
2.制度
公司里的各种规章制度，都是有其价值取向的，你有什么文化，会定出来什么样的机制，所以，你的所有制度都会受其影响。而且只有有了机制，才能保障文化更好地落地，而光喊口号式的文化宣贯是靠不住的。所以一家公司的所有规章、制度、流程、规范、手册等等，所有这些机制，都从不同的侧面体现着文化，并保障着文化的更完美表现。这里为什么叫制度，因为我更想强调这其实是你公司的“机制表现”，为什么？因为你们有很多的机制，但是，这些机制是不会被100%执行的，最终执行的机制，才是落地的机制；那些才是机制真实的最终表现，我们叫它制度。
3.行为
最直接的理解就是语言与行为。就是员工在公司环境的熏陶下，最终养成并呈现的做事方式、沟通方式、行为习惯、语言习惯、职业化程度等方面的真实表现。也就是说，我们想到的、想要的很多，但有多少真的体现到了员工的行为层面，我们的文化有没有变成员工可见行为上的具体表现，这是文化落地的一个最直接的结果，是所有企业家、管理者最想看到的结果。
4.物质
是指公司摸得着、看得到的体现公司文化的所有硬件。比如产品、厂房、设备、办公场所、器物，包括企业的品牌形象、在社会上扮演的角色与荣誉，企业形象识别系统等等。这部分大多是摸得着、看得到的部分。我们把以上四个关键要素连成一个面，就是我们一家公司文化落地的表现，在“4e文化模型”中叫文化表现面，它代表了一家公司，其文化在企业当中最终呈现出的结果表现，是企业文化在公司的活现。一家公司企业文化，最终在这四个方面呈现出的结果，向员工与客户最终展现了一家公司企业文化的魅力。其关系可以用以下方程式
表达：文化魅力=∫（观念，制度，行为，物质）
5.表现面要素关系
表现面的逻辑方向是从观念开始，员工的思想观念、价值取向将直接决定着员工的行为；所以他们之间是直接关系。方向也是由观念到行为。
公司所倡导的价值观念对于公司制度的制定也是起到指导的作用，甚至是制度的灵魂；所以观念和制度表现也是直接关系，方向也是由观念出发到制度表现。
当然，这种价值观念也是公司物质的直接影响原因之一，方向从观念到物质。
观念直接影响制度，制度表现会直接影响到员工的行为；观念在这里也是通过机制在间接影响到员工的语言与行为。同时也通过制度、物质的传递间接影响着行为。
在这个平面上，我们可以看到，整个逻辑的始点在“观念”，终点在“行为”。所以在表现面上：观念是因，行为是
果。观念是直接影响行为，而制度表现是间接起到作用。物质摸得着，制度表现，行为看得到，而观念既摸不着更看不到，却能感受得到！而自下而上又是一个从实质到表象的过程。
（二）文化环境面
经营一家公司，作为战略管理者的企业家们看待问题，不应只看到问题，更要关注要点，看透本质。比如一看到“资源”这个词，你首先会想到什么？最终我们要关注什么？资源是经济学一个重要的概念，资源是有限的，所以，企业管理者，看到资源一定要想到“有限”这个词，因此必须明智地分配资源以达到企业最优效益；再比如时间，看到“时间”，一定要想到“次序”，企业是通过商业流程达到盈利的目标的，各种商业活动，如生产产品、市场开拓、企业文化建设等，每项活动都需要时间，管理者必须考虑每项活动所需要的时间及活动执行的先后顺序，在安排及准备上才能达到最好的效果；看到“环境”一定要想到对我们的“影响”；看到“发展”一定要想到解决的是“持续”的问题等。
以下10大商业意识，是一个企业在运营过程中需要关注的重点，有助于管理者做出正确的商业决策。
上表引子《商业工程学》
接下来我们就用这种透视性的思维，通过现象看本质的方式来思考一下，既然人是环境的产物，环境甚至改变我们员工的一言一行，那么一家公司的什么环境会分别对员工的观念、行为、制度和物质产生重要的影响？也就是说什么环境会影响甚至塑造员工的思想观念？什么环境会影响或培育员工的行为方式？什么环境会关系机制落地的好坏？又是什么环境决定了公司物质的产出？如果我们找到了表现面四个要素对应影响环境，我们就开启了文化落地的大门，如果我们再找到方法来营造这些环境，并运营这些环境，那我们就找到了企业文化落地的钥匙！我们就可以摆脱被动，而去主动孕育和培养我们想要的公司文化！
如下图所示：第一个面是企业文化的表现面，由四个关键要素组成，是一家公司企业文化最终成果的一个表现。而这样的表现，不是无中生有，一定是有原因的，最关键的因素就是环境！我们只有营造出了相应的环境，让其发挥功能，才能得到我们想要的具体文化表现，所以第二个面叫环境面，实际上，它也是个功能面。那么什么样的环境发挥功能了，才会得到我们想要的结果呢？接下来我们一起来梳理一下：
1.决策执行环境
首先，对观念形成起到重要作用的是这家公司的决策执行环境。决定公司成员行为逻辑、处世哲学、思想观念的，影响其价值取向的环境，归根到底就是这家公司的老板、总裁的决策执行环境，这个决策执行环境还会影响到高层的决策与执行，这种影响力甚至还会层层渗透下来，直至基层。这包括这家公司管理者的决策习惯、评判方式，平时遇到争议的时候，老板是如何决策的，如何评判的；还包括管理者的沟通逻辑、执行风格等，这家公司的管理者喜欢用什么样的沟通方式与下属沟通，做起事来的执行风格是如何的等等。所有这些共同营造出来了一家公司的决策执行环境；在所有管理者当中，当然是总裁、老板的相关方式影响最大。
【顾问故事】
齐桓公喜欢穿紫色衣服，于是很多齐国人都穿起了紫色衣服。一时间，紫色衣料价格猛涨，一匹紫布的价格超过五匹素色布的价格。闻听此状，齐桓公发愁了，于是向管仲讨计，管仲回答：“主公如果想制止这种局面，就不再穿紫色衣服。同时你还应该对人说,‘我非常讨厌紫色染料的气味。’如果有人穿着紫色衣服来见你，你一定要说,‘离我远点，我讨厌紫色染料的臭气！’”齐桓公照方抓药，结果，当天所有的近臣就不再穿紫色衣服；到第二天，国都临淄已没人穿紫色衣服；第三天，整个齐国也找不到一个穿紫色衣服的人了。
2.成员成长环境
其次，对员工言行起到重要作用的是这家公司的员工成长环境。就是公司管理者营造的成员成长环境，也就是员工每一天在什么样的环境中进化与成长，决定了公司员工最终语言习惯和行为方式的形成，即成员成长环境决定成员的做事言行。在所有管理者中，中层管理者是打造员工成长环境的主要责任人。成员成长的环境包括很多内容，比如从新员工入职的招聘、录用是一个什么样的环境？从岗前的培训到后期的培养是什么环境？公司的淘汰进化团队的环境如何？公司的人际关系环境如何？这支团队的职业化水平总体如何等都关系到成员成长环境的营造。这里我用的是成员成长，而不是员工成长，因为中高层管理者实际上也是在这个成长环境中长大的，这个环境对公司所有的人都有影响。
3.机制支持环境
再次，影响公司制度表现的根基当然是公司的机制支持环境。机制支持环境面向全体员工。同时，这里强调了支持，主要是说公司的制度环境健全不健全？内容合理不合理？与文化相不相符？是不是相匹配的？能不能对文化形成支持等。
4.硬件资源环境
最后，影响公司物质表现的环境就是公司的硬件资源环境。这个主要包括公司的办公环境与平台、vi设计、物品陈设、厂房等员工所处硬件资源的环境，还包括一些可见的文化资源，如企业内刊、报纸、纪实等等资源。所以环境面的关键要素可概括为：决策环境、成长环境、机制环境、硬件环境。所有这四个环境叠加在一起，变成一个大的环境（4e），这个环境营造的好坏，功能发挥的优劣，将最终决定着文化在表现面的输出，文化环境它们间的关系也可以用以下方程式表达： 文化环境=∫（决策环境，成员环境，机制环境，硬件环境）
细化一下如下图所示：
5.环境面要素关系
环境面的逻辑方向也是一样，决策执行环境功能会直接影响到成员成长环境的功能；决策执行也会直接影响到机制建设与配套的程度与质量；当然还有我们公司硬件资源的配置；
机制支持的环境同时也是成员成长环境重要的保障；机制通过影响硬件资源的配置，间接影响到成员成长环境。
所以在环境面中，决策执行是因，成员成长是果；决策执行是直接影响成员成长，并通过机制支持是间接影响成员成长；机制支持直接影响成员成长，而通过硬件环境间接影响到成员成长。
这些逻辑方向在图中一目了然。如果决策执行是我们做文化要去“想到”的，机制支持环境、成员成长环境就是我们要“做到”的，而硬件环境是我们能“看到”的。我们了解了表现面与环境面之间的关系和带给我们的信息后，再来看环境面和角色面就很好理解了。
（三）文化角色面
我们说环境面其实也是功能面，它要营造出足够功能与能量环境，才能得到我们想要的文化表现。那接下来，我们再用整体、透视的思维考虑一下，是谁在营造这些功能上发挥主要作用呢？
1.总裁
总裁是一家公司的决策执行环境的第一缔造者。影响公司决策执行环境的主角当然是总裁。总裁或是老板的决策执行习惯、沟通逻辑、评判方式等，会给公司的决策执行环境定下基调，能适应这个基调的，大家就可以在一起共事，而且相处愉快；不能适应的，我想现在他也早已离开这个团队了。我们常说，一家公司的文化就是老板的文化，再深究一下老板文化的本质是什么？是这位老板的什么文化？其实就是这家公司老板的决策执行文化，也可以简单地叫决策文化！所以老板、总裁在公司必须担当企业文化工程师的角色，而且还要做布道者、倡导者和推动者。在4e模型中的“总裁”指的就是老板和总裁这类角色。
【编者有话说】
一家公司的文化就是这家公司老板的文化，老板文化的本质，就是这家公司的决策文化。
2.中层
中层是员工成长环境的主要经营人。而对于成员成长而言，中层理所当然是带团队的主力军，所以营造成员成长环境的主体是企业中层。一个团队的中层，不只是自己优秀就可以了，还要带出更多的像他一样优秀的员工。你的员工跟你混了三年，但三年前跟三年后他的能力没有任何提升，水平没有任何改变，这本身已经是在误人子弟了。作为中层的你，在员工成长上，你投资了什么？你关注了什么？你在团队进化过程中扮演了什么样的角色？你把团队人际关系引向了何方？所有这些都是在营造成员成长环境中要去思考的内容。
【顾问故事】
一次，松下下班后看到公司的设计室的灯还在亮着，于是走进了设计室。当时松下非常看好小型电机的前景，正在做研发与设计，结果发现设计总监正在加班加点地画图，设计小型电机的图纸，图设计的水平也很高。松下当时说：“图画得不错，但明天开始，你可以坐在那个位置上了。”说着指了指设计员的工位，“我用设计总监的薪水把您请来，所有的资源都是按设计总监配置给您，而您却在做设计师的工作，这不是我想要的，我把您请来是让您带出更多的像您一样优秀的设计师的。”中层带团队不是给你多加了什么工作，而是你必须要去做的一个动作。
3.员工
公司的机制支持环境需要全体员工配合与营造。在员工对机制支持环境的影响上，�...